How to Build a Culture of Two-Way Communication

Giao tiếp là trung tâm của mọi chức năng của con người. Không có nó, nhân viên không có cách nào để biết những gì được mong đợi ở họ, làm thế nào để đạt được mục tiêu của họ hoặc nơi để hỗ trợ. Một phần quan trọng của giao tiếp hiệu quả là có đi có lại — khi giao tiếp trở thành con đường hai chiều, nó cho phép mọi người tham gia một cách tự do và có ý nghĩa.

“Không ai thích làm việc cho một công ty không tính đến quan điểm của họ và không nhận ra giá trị của ý kiến ​​của họ,” Julia Markish, giám đốc dịch vụ tư vấn tại lattice, cho biết. “Hỏi, lắng nghe và hành động theo tiếng nói của nhân viên sẽ góp phần tạo nên một lực lượng lao động gắn bó một cách tự nhiên.”

Việc xây dựng chiến lược giao tiếp hai chiều có thể khai thác những hiểu biết sâu sắc chưa được khai thác của nhân viên và giúp họ cảm thấy gắn kết hơn với nhau, với lãnh đạo của họ và với toàn công ty.

Giao tiếp hai chiều là gì?

Giao tiếp hai chiều là sự tương tác có chủ ý giữa hai hoặc nhiều bên trong đó tất cả những người tham gia được khuyến khích chia sẻ thông tin và ý tưởng, và đặc biệt là lắng nghe những đóng góp của nhau.

“Luôn có rủi ro là thông điệp của bạn không đến được với khán giả,” Markish nói. “Trừ khi bạn đang tích cực lắng nghe, nếu không bạn sẽ không bao giờ thực sự biết mình có đang nhận được thông điệp mình muốn hay không.”

Tại sao lại quan trọng: Mong đợi và chấp nhận thông tin liên lạc kịp thời sẽ tạo dựng niềm tin, trách nhiệm giải trình và sự tôn trọng giữa nhân viên và người quản lý. Giao tiếp hai chiều giúp nhân viên biết rằng họ có thể nhận được phản hồi có ý nghĩa, ý tưởng của họ được coi trọng và họ thực sự là một phần của nhóm chứ không phải một bánh răng trong bộ máy công ty.

Lợi ích của giao tiếp hai chiều

Giao tiếp hai chiều rất quan trọng đối với sự thành công của mọi chiến lược kinh doanh và mang lại lợi ích to lớn cho nhân viên ở tất cả các cấp.

• Cải thiện hiệu suất. Công ty giao tiếp càng tốt thì càng dễ dàng đạt được các mục tiêu và kết quả chính của mình. Mặc dù giao tiếp kém có thể khiến nhóm dự đoán các bước tiếp theo, nhưng giao tiếp tốt đảm bảo rằng mọi người đều thống nhất với nhau, ngay cả khi các điều kiện và ưu tiên thay đổi. Điều này giúp mọi người thực hiện tốt hơn với tốc độ nhanh hơn, tăng năng suất và hiệu suất trong toàn tổ chức.
• Một đội mạnh hơn. Việc xây dựng các mối quan hệ thực sự, có ý nghĩa với đồng nghiệp có thể giúp họ cảm thấy gắn kết hơn và có điểm chung với nhau cũng như mục tiêu của họ. Khi nhân viên cảm thấy thoải mái và được khuyến khích giao tiếp thường xuyên với lãnh đạo và với nhau, họ sẽ dễ dàng tìm kiếm sự giúp đỡ và cùng nhau giải quyết vấn đề hơn.
• Ý tưởng tốt hơn. Khi nhân viên được khuyến khích làm việc cộng tác thay vì cô lập, việc động não tập thể của họ sẽ cải thiện chất lượng của các ý tưởng đổi mới và giảm cơ hội dư thừa. Những nỗ lực cá nhân thường không đủ để theo kịp môi trường kinh doanh phức tạp ngày nay. Trao đổi ý tưởng với đồng nghiệp là một trong những cách tốt nhất để đổi mới và chia sẻ ý tưởng.

Cuối cùng, giao tiếp hai chiều thúc đẩy một môi trường nơi nhân viên cảm thấy tự tin đưa ra các ý tưởng, nêu ra các vấn đề và lĩnh vực cần cải thiện mà không sợ bị trả đũa.

Văn hóa tổ chức được xây dựng dựa trên sự tương hỗ và gắn kết có nhiều khả năng giữ chân nhân viên hơn vì họ sẽ phát triển ý thức về mục đích và sự gắn bó khi kết nối với đồng nghiệp. Một số công ty tiến thêm một bước bằng cách kết hợp phản hồi của người quản lý tự đồng nghiệp như một phần trong phương pháp tiếp cận hiệu suất của họ. Ngay cả khi công ty của bạn chưa sẵn sàng cho việc này, giao tiếp hai chiều ở cấp độ văn hóa vẫn là điều bắt buộc.

10 chiến lược đơn giản để khuyến khích giao tiếp hai chiều

1. Đầu tư vào các công cụ giúp giao tiếp dễ dàng.

Nhân viên phải có quyền truy cập bình đẳng và trực tiếp để giao tiếp với nhau cả đồng bộ và không đồng bộ. Trong khi một số nhân viên có thể cảm thấy thoải mái khi chia sẻ suy nghĩ và ý kiến ​​của họ trên các diễn đàn công cộng, thì những nhân viên hướng nội khác có thể không tự tin như vậy.

“Các cuộc khảo sát về mức độ tương tác sẽ là lựa chọn tốt nhất của bạn,” Marksh nói. Tuy nhiên, để hoạt động hiệu quả, các cuộc khảo sát nên là một phần trong phương pháp truyền thông lớn hơn của bạn, chứ không phải là một chiến lược độc lập, cô ấy nói thêm. Một danh sách các câu hỏi được làm sạch, thì đây không phải là giao tiếp hai chiều. Đó là hiệu suất. Hãy nhìn xung quanh các hệ thống và quy trình của bạn để xem liệu tất cả chúng có một phần không thể thiếu trong giao tiếp hai chiều này hay không. “

Thông tin liên lạc giữa các văn phòng—chẳng hạn như nhắn tin tức thì hoặc các công cụ phản hồi của nhân viên cho phép nhân viên và người quản lý dễ dàng chia sẻ phản hồi—giúp chia sẻ thông tin dễ dàng hơn trong những nơi làm việc kết hợp nơi nhân viên phải giao tiếp từ xa hoặc qua các múi giờ. Nhân viên càng dễ dàng chia sẻ ý kiến ​​của mình thì họ càng thể hiện bản thân thường xuyên hơn.

2. Hãy để giám đốc điều hành công ty dẫn đầu bằng ví dụ.

Khi những người đóng góp cá nhân thấy rằng các nhà lãnh đạo đã chấp nhận và dành thời gian để tương tác với phản hồi của nhân viên, họ có thể sẽ tương tác nhiều hơn là chỉ huấn luyện từ ban quản lý nhân sự. Markish nhấn mạnh rằng các nhóm nhân sự cần có sự hỗ trợ và phối hợp của ban điều hành để biến giao tiếp hai chiều trở thành một phần ăn sâu vào văn hóa công ty.

“Nhóm nhân sự cần đóng vai trò là loa phóng thanh chứ không phải người tạo nội dung,” Marksh nói. “Những kỳ vọng về giao tiếp có thể thực hiện được. Chúng cần đến trực tiếp từ lãnh đạo hoặc giám đốc nhân viên.”

Một cách để thu hút sự tham gia của các nhà lãnh đạo là thông qua các nhóm tập trung hoặc các buổi đào tạo. Đào tạo các nhà lãnh đạo để mô hình hóa và xác nhận giá trị của giao tiếp hai chiều sẽ giúp nhân viên trong toàn tổ chức nhìn thấy nó, đánh giá cao nó và hiểu cách tự thực hiện nó.

3. Sử dụng hội nghị một cách hiệu quả thay vì dư thừa.

Các cuộc họp lặp đi lặp lại, các chương trình nghị sự bị lãng quên và các bên liên quan vắng mặt tạo nên một công thức dẫn đến thảm họa hỗn hợp. Khi nhân viên phải tham dự các cuộc họp chỉ vì lợi ích của họ, họ trở nên xa lánh và ác cảm với sự hợp tác.

Các công nghệ trane của công ty sản xuất bền vững đã tìm ra cách giảm thiểu các cuộc họp vô nghĩa bằng chiến lược cắt giảm theo đuổi. Họ triển khai đăng ký có tên “Điều gì quan trọng nhất?” Teodora Vasileva, trưởng bộ phận đào tạo và phát triển khu vực của công ty, cho biết điều này bao gồm “các cuộc trò chuyện trực tiếp giữa người quản lý và nhân viên để thực sự hiểu về nhóm của bạn và hiểu những gì họ coi trọng”.

Nhóm của Vssileva đã tạo một cuộc khảo sát tự động để nhân viên có thể xác định ba điều quan trọng nhất và gửi phản hồi cho người quản lý của họ. Người quản lý sau đó được yêu cầu gặp nhân viên trong vòng 30 ngày để thảo luận về phản ứng của nhân viên.

“Khi người quản lý nhìn thấy [phản ứng của nhân viên], họ có thể nghĩ rằng ‘cô ấy thực sự muốn cân bằng giữa công việc và cuộc sống — cô ấy nhất định không được như vậy’”, Vasileva giải thích. “Nhưng ý cô ấy thực sự là điều đó thật tuyệt. Chẳng hạn như ‘Tôi bắt đầu làm việc ở nhà và bạn cho phép tôi làm điều đó. Điều đó rất, rất quan trọng đối với tôi’.”

Việc tổ chức phiên điều trần sau một cuộc điều tra chỉ là một ví dụ về cách đóng vòng lặp một cách hiệu quả. Người quản lý cũng có thể hỗ trợ giao tiếp hiệu quả bằng cách xem xét phản hồi trực tiếp thay vì hoàn thành nhiệm vụ hoặc khuyến khích nhân viên gặp gỡ đồng nghiệp từ các nhóm khác.

4. Công nhận và khen thưởng những đóng góp của nhân viên.

Cảm thấy làm việc quá sức và bị đánh giá thấp là một vấn đề nhức nhối lớn khi chúng ta có khả năng thuê nhân công ở Vương quốc Anh vào năm 2021 – 44% cho biết đó là lý do hàng đầu khiến họ cân nhắc chuyển việc. Nhưng trong cùng một cuộc khảo sát, chỉ có 19% giám đốc nhân sự cho rằng đây là lý do khiến nhân viên nghỉ việc. Sự mất kết nối này giữa hai nhóm có thể được hiểu rõ hơn thông qua giao tiếp hiệu quả.

“Nâng cao con người, văn hóa và cộng đồng của chúng tôi” là một trong những giá trị thúc đẩy nhóm Vassileva. Cô ấy nói thêm: “Tất cả những gì chúng tôi làm là về điều này,” cô ấy nói thêm, khuyến khích các nhóm nhân sự và các nhà quản lý suy nghĩ về điều này sẽ như thế nào ở cấp độ vĩ mô và vi mô.

Các nhóm nhân sự, giám đốc điều hành và người quản lý đều có thể tham gia ghi nhận nhân viên. Kỷ niệm phản hồi tích cực bằng cách chia sẻ chiến thắng công khai trong các cuộc họp, tin nhắn nhanh hoặc email toàn bộ phận. Khen ngợi thường xuyên giúp nhân viên biết rằng cá nhân họ đang làm rất tốt công việc cá nhân và họ đang đi đúng hướng để tạo ảnh hưởng đến cả nhóm.

5. Làm cho không gian văn phòng của bạn dễ sử dụng hơn.

Trong một môi trường kết hợp, điều quan trọng là phải đảm bảo những người làm việc từ xa có quyền truy cập vào hội nghị và cộng tác giống như những người khác. Điều đó có nghĩa là cung cấp hội nghị truyền hình hoặc video cho mọi người tham dự, bất kể họ ở đâu, để họ có thể tham gia đồng thời vào các cuộc hội thoại nhóm.

Đối với các cuộc họp được tiến hành qua video hoặc âm thanh, việc bật phụ đề, bản chép lời và bản ghi âm có thể giúp nhân viên nhìn, nghe và xử lý thông tin liên lạc theo cách phù hợp nhất với nhu cầu của họ, cũng như ghi chú có liên quan đến thông tin nếu họ không thể truy cập nó sau này.

Đối với các công ty quay trở lại nơi làm việc trực tiếp, các nhà lãnh đạo nên cân nhắc thiết kế không gian vật lý để nhân viên có thể tương tác và kết nối dễ dàng mà vẫn có không gian và thời gian để tập trung vào công việc.

Việc thường xuyên mở cửa văn phòng hoặc duy trì giờ làm việc ảo có thể giúp các nhà lãnh đạo tiếp cận trực tiếp với những cá nhân muốn chia sẻ suy nghĩ và ý tưởng dễ dàng hơn.

6. Bắt đầu một chương trình cố vấn.

Trao dồi khả năng cố vấn tại nơi làm việc bằng cách kết hợp những nhân viên mới tuyển dụng với những nhân viên có kinh nghiệm và tận dụng các nguồn lực bạn có để hỗ trợ sự phát triển của nhân viên. Khi nhân viên được khuyến khích kết nối với các đồng nghiệp bên ngoài nhóm, họ sẽ chia sẻ kiến ​​thức về tổ chức mà họ có thể không bao giờ tiếp cận được.

Nhóm nhân sự có thể cung cấp hướng dẫn cho người cố vấn và người được cố vấn để tạo điều kiện thuận lợi cho mối quan hệ này, chẳng hạn như thiết lập tốc độ của các cuộc họp và tổ chức phản hồi để tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi ý kiến.

Nhân viên có thể tận dụng kiến ​​thức học được từ nhau để thúc đẩy sự phát triển chuyên môn và giải quyết các thách thức của bộ phận, cả hai đều mang lại lợi ích cho sự phát triển, hiệu suất và học hỏi trong toàn tổ chức. Các nhà quản lý thậm chí có thể cho phép nhân viên đưa thông tin chi tiết của người cố vấn vào các đánh giá phát triển hoặc các cuộc trò chuyện về lộ trình nghề nghiệp.

7.Thiết lập các quy tắc giao tiếp trong quá trình giới thiệu.

Những nhân viên đang cố gắng tiếp thu hàng tấn thông tin của công ty trong vài tuần đầu tiên ở vị trí mới sẽ cảm thấy giống như cố gắng uống nước từ vòi cứu hỏa. Giải thích rõ ràng các chuẩn mực giao tiếp ngay từ đầu trải nghiệm của nhân viên có thể giúp nhân viên hiểu những gì mong đợi từ văn hóa công ty mới.

Markish nói: “Cách chúng ta giao tiếp phải phụ thuộc vào nhịp độ hoạt động, phong cách của bạn và nhóm của bạn. “Nếu không nó có thể phẳng.”

Nếu công ty của bạn có các quy tắc giao tiếp cụ thể—chẳng hạn như đặt trước một ngày nghỉ họp hoặc khung thời gian để mong đợi phản hồi cho một tin nhắn tức thì—hãy làm rõ rằng mọi người nên tuân theo các quy tắc đó. Đừng quên ghi lại các chỉ tiêu của bạn ở một nơi trung tâm, dễ tiếp cận mà nhân viên có thể tham khảo thường xuyên, chẳng hạn như mạng nội bộ toàn công ty hoặc hris của bạn.

8.Thường xuyên lên lịch cho các hoạt động xây dựng nhóm.

Khi nhân viên cảm thấy được kết nối với những người còn lại trong nhóm, họ sẵn sàng chia sẻ ý tưởng của mình một cách cởi mở hơn. Dành thời gian để xây dựng các mối quan hệ tại nơi làm việc có thể giúp nhân viên hình thành mối quan hệ bền chặt hơn, quy trách nhiệm cho nhau và hỗ trợ lẫn nhau.

Việc lên lịch cho các sự kiện hàng quý (hoặc thường xuyên hơn) sẽ giúp nhân viên có cơ hội kết nối với đồng nghiệp trong một môi trường bình thường hơn.

Tuy nhiên, xây dựng nhóm không nhất thiết phải dành riêng cho nhóm. Đặc biệt là trong môi trường làm việc từ xa, không phải ai cũng thường xuyên tương tác với những cá nhân làm việc ở các bộ phận khác nhau. Thường xuyên lên lịch ăn trưa, trò chuyện cà phê hoặc các cuộc họp ngắn khác có thể cải thiện sự hợp tác, kết nối và phản hồi giữa các chức năng.

9.Tìm điểm chưa tốt trong phản hồi của nhân viên.

Khi theo dõi sự hài lòng và trải nghiệm của nhân viên thông qua các cuộc khảo sát về mức độ gắn kết, Vassileva cho biết các dấu hiệu của sự thiếu gắn kết có thể được tìm thấy trong số lượng câu trả lời chứ không chỉ ở nội dung của câu trả lời.

“Khi chúng tôi không nhận được nhiều phản hồi hoặc sự chấp nhận, đó là một dấu hiệu rất quan trọng cho thấy mức độ tương tác không diễn ra,” cô nói.

Nếu tỷ lệ tương tác hoặc tỷ lệ chấp nhận giảm đột ngột, thì bản thân đó cũng là một hình thức giao tiếp. Dành thời gian nói chuyện với nhân viên — chẳng hạn như cuộc trò chuyện “Điều gì là quan trọng nhất?” hoặc nhóm tập trung — có thể giúp người quản lý hiểu tại sao thái độ của nhân viên lại thay đổi. Có thể họ không có thời gian để thực hiện các cuộc khảo sát về mức độ tương tác, đây là một dấu hiệu cho thấy họ đang làm việc quá sức. Hoặc họ không tin rằng những phát hiện sẽ dẫn đến thay đổi hiệu quả, điều đó có nghĩa là họ hoài nghi về nhân sự và khả năng lãnh đạo. Dù bằng cách nào, bạn nên tìm ra lý do của việc thiếu phản hồi.

10. Điều chỉnh các phương pháp phản hồi với nhu cầu của nhân viên.

Đảm bảo rằng những nỗ lực trong phản hồi và công nhận của nhân viên phù hợp với cách nhân viên muốn được khen thưởng cho những nỗ lực thăng tiến – nếu không, chương trình công nhận sẽ đi sai hướng.

Trong một cuộc khảo sát năm 2022 của mạng 3000 blackhawk, 75% số người được hỏi có nhà tuyển dụng cung cấp các chương trình khen thưởng và công nhận cho biết họ không thực sự công nhận nhân viên theo cách họ muốn. Hơn một nửa yêu cầu sự công nhận công khai với đồng nghiệp, trong khi 48% muốn sự công nhận riêng tư từ người quản lý của họ. Cuối cùng, 83% số người được hỏi nói rằng việc được công nhận làm tăng năng suất và lòng trung thành của họ đối với công ty.

Thật dễ dàng để thấy các công ty khác đang gây chú ý cho các chiến lược nhân tài đổi mới, nhưng các tiêu chuẩn bên ngoài có thể gây mất tập trung và không liên quan đến những gì công ty của bạn có thể đạt được một cách hợp lý và hiệu quả. Một cuộc khảo sát về các tiêu chuẩn và nhu cầu truyền thông hiện tại là một nơi hoàn hảo để bắt đầu.

“Bạn có thể thu thập nguồn cảm hứng từ bên ngoài, nhưng người của bạn sẽ chịu trách nhiệm trước nhân viên của bạn chứ không phải bất kỳ ai bên ngoài tổ chức,” Markish nói. “Nếu bạn có thể đưa ra một tấm gương và thực sự cụ thể, điều đó có thể giúp công ty của bạn điều chỉnh theo nhiều quy trình.”

—

lattice giúp các tổ chức định hình lại các chiến lược quản lý con người của họ để làm cho công việc có ý nghĩa hơn. Để tìm hiểu thêm về cách tận dụng tối đa sự tham gia của nhân viên, hãy tải xuống Sách điện tử của chúng tôi về Cách tạo văn hóa chiến thắng bằng cách sử dụng sự tham gia trong thời gian thực.