có thể thực hiện phân tích nhu cầu đào tạo là một công cụ quan trọng cho bất kỳ chuyên gia l & d. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ giải thích Phân tích nhu cầu đào tạo là gì, cung cấp mẫu để thực hiện phân tích này và đưa ra ví dụ về Phân tích nhu cầu đào tạo. Hướng dẫn này sẽ hữu ích cho những người thực hành L&D, người đào tạo và nhà tư vấn.
nội dung phân tích nhu cầu đào tạo là gì? phân tích nhu cầu đào tạo tốt nhất thực tế nhất phân tích nhu cầu đào tạo tạm thời phân tích nhu cầu đào tạo cho người Câu hỏi phân tích nhu cầu đào tạo kết luận câu hỏi thường gặp
phân tích nhu cầu đào tạo là gì?
Phân tích nhu cầu đào tạo (hoặc tna) luôn xảy ra vì một lý do. Cho dù bạn là chuyên gia học tập và phát triển (L&D), nhà đào tạo hay nhà tư vấn, TNA luôn có mục đích cụ thể.
nhu cầu phân tích như vậy thường là do vấn đề tổ chức. đây có thể là quý thấp hơn dự kiến đối với nhóm bán hàng, việc thay đổi công nghệ có nguy cơ ảnh hưởng đến tính liên tục của các nhà điều hành tàu hoặc điểm số hài lòng của khách hàng liên tục thấp buộc nhóm sản phẩm phải làm việc nhanh nhẹn hơn và lấy khách hàng làm trọng tâm.
Trong tất cả các trường hợp này, các vấn đề có thể được giải quyết thông qua đào tạo. Đây là lúc mà phân tích nhu cầu đào tạo đi vào. Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình xác định khoảng cách giữa kiến thức, kỹ năng và thái độ (ks) thực tế và mong muốn trong một công việc.
Điều này không có nghĩa là tất cả các vấn đề có thể được giải quyết thông qua phân tích nhu cầu đào tạo, ngược lại! hầu hết các vấn đề là do các vấn đề tổ chức khác gây ra. chỉ khi vấn đề là do thiếu kiến thức, kỹ năng hoặc thái độ, thì đào tạo và phân tích các nhu cầu đào tạo bắt buộc mới có thể là một giải pháp khả thi.
Điều này có thể có nghĩa là, thay vì thiếu kiến thức, kỹ năng hoặc thái độ, chẩn đoán của chúng tôi có thể chỉ ra doanh số bán hàng kém do sự không phù hợp giữa công việc và phần thưởng. hoặc sự hài lòng của khách hàng thấp vì chiến lược sản phẩm hướng từ trên xuống không phù hợp với những gì khách hàng đang tìm kiếm. những vấn đề này không thể được giải quyết thông qua đào tạo (một mình) mà cần có sự can thiệp của tổ chức.
Một ví dụ khác mà tôi đã xem qua là một khóa đào tạo về tính quyết đoán mà một bệnh viện quận lớn đang tìm cách mua từ một nhà cung cấp đáng tin cậy. vấn đề là sự gia tăng các vụ bắt nạt và sự gia tăng các sai sót y tế, do các y tá không lên tiếng. tổ chức đã tìm cách đào tạo những y tá này tính quyết đoán.
Trong quá trình tiếp nhận, nhà đào tạo nhận ra rằng văn hóa tổ chức rất có thứ bậc và không có gì lạ khi những người lên tiếng bị sa thải hoặc bị trừng phạt. huấn luyện viên từ chối tham gia, giải thích rằng trước tiên bệnh viện phải làm việc trong một nền văn hóa nơi có thể nói chuyện an toàn trước khi đào tạo nhân viên của mình thực sự làm như vậy. làm theo cách khác có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng cho các y tá.
các phương pháp hay nhất về phân tích nhu cầu đào tạo
Trước khi chúng tôi cung cấp cho bạn mẫu phân tích nhu cầu đào tạo, trước tiên chúng tôi sẽ xem xét ba phương pháp hay nhất mà chúng tôi đề xuất cho mẫu phân tích nhu cầu đào tạo của chúng tôi.
- hiệu quả của đào tạo rất khó đánh giá . Có một số lý do cho điều này, quan trọng nhất là sự không kết nối của họ với các mục tiêu của tổ chức. do đó, cách thực hành tốt nhất là bắt đầu với kết quả mong muốn và sau đó quay lại các hoạt động dẫn đến các kết quả tổ chức này, trước khi xác định các hoạt động đào tạo. kết quả này có thể là một mục tiêu của tổ chức hoặc bộ phận hoặc một mục tiêu cá nhân cần được cải thiện.
- kỳ vọng của cấp quản lý. đào tạo và phân tích nhu cầu đào tạo yêu cầu quản lý các bên liên quan nâng cao. Các bên liên quan bao gồm nhân viên, người sử dụng dịch vụ (người nhận chăm sóc cuối cùng, thường là khách hàng), các nhà cung cấp giáo dục, những người thiết kế và cung cấp chương trình, và các nhà tài trợ nội bộ trả tiền cho sự kiện giáo dục. dạy rằng việc đào tạo làm hài lòng tất cả các nhóm là yếu tố quyết định cho sự thành công của nó. Nói cách khác, khi người quản lý cho rằng một buổi đào tạo về giao tiếp sẽ giải quyết được tất cả các vấn đề nội bộ của họ, thì họ cần phải quản lý kỳ vọng của mình.
- cách tiếp cận tích hợp. nghiên cứu cho thấy rằng các chương trình giao tiếp đào tạo đặt các kỹ năng mới vào một công việc chung hoặc quan điểm của tổ chức và do đó tích hợp chúng với các quy trình và hoạt động tổ chức khác thành công hơn. Điều này không có nghĩa là bạn không thể tập trung đào tạo vào một cái gì đó cụ thể, nhưng bạn sẽ cần đưa những gì mọi người học được vào quan điểm của tổ chức.
sau đó, chúng tôi sẽ cung cấp mẫu phân tích nhu cầu đào tạo tích hợp chúng.
mẫu phân tích nhu cầu đào tạo – một ví dụ
Trong ví dụ này, chúng tôi sẽ giả định rằng có nhu cầu về tổ chức có thể được đáp ứng thông qua giải pháp đào tạo.
Khi tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo, bạn nên tuân theo một khuôn mẫu đã được chuẩn hóa. mẫu mà chúng tôi đã sử dụng được hiển thị bên dưới. Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét từng bước của nó bằng cách sử dụng một ví dụ, giải thích các yếu tố khác nhau cần xem xét và xác định những gì cần thiết để chuyển sang bước tiếp theo.
Trước tiên, chúng tôi sẽ xem xét mẫu này dựa trên một vấn đề tổ chức trước khi giải thích mẫu này cho các vấn đề đào tạo cá nhân, vì hai cách tiếp cận rất khác nhau.
bước 1. xác định các mục tiêu của tổ chức
Như đã mô tả ở trên, phân tích nhu cầu đào tạo luôn bắt đầu bằng một triệu chứng tổ chức hoặc điểm đau. Filip Moriau gọi đây là “căng thẳng tổ chức” trong bối cảnh các kỹ năng tương lai trong năm phút đầu tiên của video dưới đây.
Tình huống điển hình là một người quản lý (cấp cao) đến gặp nhóm L&D với một trong những triệu chứng này và hỏi cách họ có thể giúp khắc phục nó. Những vấn đề này có thể bao gồm từ việc một tổ chức mất đi khả năng lãnh đạo về mặt tư tưởng, một bộ phận bán hàng đang vật lộn để giành thị phần để phát triển nhanh chóng hoặc do hội đồng quản trị đã phát triển một năng lực tổ chức mà mọi người trong tổ chức cần phát triển.
tất cả những thách thức này đều liên quan đến các mục tiêu của tổ chức. Nếu không đúng như vậy, các thách thức thường không đáng giải quyết và người quản lý khó có thể tiếp cận L&D để tìm giải pháp đào tạo. Nếu ban đầu bạn không rõ về mục đích của tổ chức, hãy dành một chút thời gian để khám phá vì điều này sẽ giúp bạn chẩn đoán vấn đề và nhu cầu đào tạo.
Khi nói về các mục tiêu hoặc kết quả của tổ chức, chúng tôi tập trung vào các thước đo như hiệu suất tài chính, doanh thu, thu nhập, lợi tức vốn, lợi tức vốn sử dụng, tăng trưởng thu nhập và giá cổ phiếu, nhưng cũng dựa trên các kết quả nhẹ nhàng hơn như sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành và văn hóa tổ chức. Các mục tiêu và kết quả của tổ chức rất khó ảnh hưởng, vì toàn bộ tổ chức đều đóng góp cho chúng và ở mức độ lớn, chúng phải chịu những ảnh hưởng từ bên ngoài đến hành vi của nhân viên. điều này có nghĩa là rất khó để cải thiện chúng thông qua đào tạo.
Cách tiếp cận tốt nhất là chia nhỏ mục tiêu của tổ chức thành mục tiêu của bộ phận hoặc cá nhân (chúng ta sẽ thực hiện điều này ở phần sau của bài viết này) hoặc tập trung vào năng lực cốt lõi.
năng lực cốt lõi là những năng lực bắt buộc đối với mọi người trong tổ chức. hầu hết các tổ chức đã xác định chúng và xác định hiệu suất tốt trong các năng lực này trông như thế nào. mọi người trong tổ chức phải có mức độ thành thạo cơ bản về những năng lực này. Vì đã có sự thống nhất về những năng lực cơ bản này, nên việc xác định các hành vi công việc phù hợp với họ là tương đối dễ dàng (bước 2).
Tuy nhiên, trước khi tiến hành bước tiếp theo, vai trò của chuyên gia l & d là kiểm tra xem liệu mục tiêu của tổ chức có thể đạt được thông qua các hành vi công việc có liên quan không (bước 2), hoặc liệu điều này có bị ảnh hưởng thông qua các hành vi không liên quan đến công việc không hành vi cư xử. ảnh hưởng đến hành vi. nếu có những ảnh hưởng phi hành vi ảnh hưởng đến những mục tiêu này, chúng nên được giải quyết cùng với giải pháp học tập.
bước 2. xác định các hành vi công việc có liên quan
giả sử chúng tôi là một chuyên gia chuyên nghiệp đang làm việc cho một công ty tư vấn lớn. Tại thời điểm này, một nhóm nhỏ các đối tác bán các dự án quy mô lớn cho khách hàng. tuy nhiên, trong tương lai, tất cả các nhà tư vấn sẽ cần phải bán dịch vụ của họ cho các khách hàng (tiềm năng). Nói cách khác, đây sẽ là năng lực cốt lõi mới mà mọi người trong tổ chức cần phát triển ở một mức độ nào đó.
Bước tiếp theo là xác định các hành vi công việc có liên quan sẽ phát triển năng lực này. Đây là những yếu tố hành vi tại nơi làm việc sẽ hữu ích trong việc đạt được mục tiêu tổ chức đã nêu.
Đối với các nhà tư vấn để bán dịch vụ của họ, họ cần xây dựng mối quan hệ, có thể phát hiện và khám phá các cơ hội, cung cấp giải pháp và cuối cùng là ký kết thỏa thuận. nếu chúng ta định nghĩa những hành vi này, chúng sẽ giống như sau.
Bước tiếp theo là chia nhỏ những hành vi phóng đại này thành các kỹ năng và kiến thức cần thiết để thể hiện hành vi này một cách hiệu quả.
bước 3. xác định kiến thức cần thiết & amp; kỹ năng
Các hành vi xây dựng mối quan hệ và kinh doanh mà chúng tôi đã xác định ở trên cần phải được chỉ rõ trước khi chúng tôi có thể chuyển sang chương trình đào tạo. Chúng tôi có thể thực hiện những hành vi này càng cụ thể thì càng dễ dàng tạo ra các chương trình đào tạo đáp ứng các khía cạnh hành vi này.
Như bạn có thể thấy, chúng tôi đã kết hợp ba hành vi thành hai nhóm hành vi và xác định các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho mỗi hành vi đó. Trong trường hợp này, chúng tôi đã sử dụng khung năng lực của Hiệp hội Bán hàng Chuyên nghiệp Canada cho các yếu tố cơ bản về kỹ năng và kiến thức và điều chỉnh chúng cho hoạt động bán hàng tư vấn.
Để hoàn thiện khuôn khổ này, bạn nên lấy ý kiến đóng góp từ những người trong tổ chức đã có những kỹ năng này và quay lại người đã giao nhiệm vụ. cái trước có thể giúp xác minh xem những hành vi, kỹ năng và kiến thức này có giúp đạt được mục tiêu mà tổ chức đang phấn đấu hay không và cái sau có thể chỉ ra mức độ mà kiến thức và kỹ năng phản ánh chính xác năng lực cốt lõi mà tổ chức đang tìm kiếm.
Bước cuối cùng là đánh giá các kỹ năng hiện tại trong tổ chức. không phải tất cả mọi người sẽ cần đào tạo giống nhau. Ví dụ, các đối tác trong công ty tư vấn đã có nhiều kinh nghiệm bán hàng; họ sẽ không được hưởng lợi từ khóa đào tạo. một nhân viên cấp cao sẽ yêu cầu đào tạo khác với một cộng sự hoặc cấp dưới. tất cả những sắc thái này cần được xác định trước khi bạn có thể chuyển sang giai đoạn tiếp theo.
Để lập bản đồ các kỹ năng sẵn có, có thể sử dụng các kỹ thuật khác nhau. Có các cuộc điều tra và phỏng vấn tổ chức truyền thống hơn hoặc các kỹ thuật phân tích tiên tiến hơn, chẳng hạn như khai thác dữ liệu trên dữ liệu hệ thống thông tin nguồn nhân lực, khai thác văn bản CV hoặc kế hoạch phát triển cá nhân để xác định các nhóm nhân viên có KSAS tương tự, và văn bản khai thác mô tả công việc hoặc văn bản vị trí tuyển dụng để xác định các cấp độ năng lực theo yêu cầu của vai trò.
bước 4. đào tạo
Bước tiếp theo trong quy trình là thiết kế khóa đào tạo. tại đây, bạn thông báo kết quả học tập cần thiết mà bạn đã xác định ở bước 3 với các nhà cung cấp dịch vụ đào tạo, xác định ngân sách, xác định đầu tư thời gian cho khóa đào tạo và quyết định xem nên làm việc với các giảng viên nội bộ hay bên ngoài.
đừng quên xem xét các lựa chọn thay thế không phải đào tạo cũng có thể giúp phát triển kiến thức và kỹ năng cần thiết. điều này có thể bao gồm các năng lực cốt lõi này trong đánh giá quản lý hiệu suất, thêm chúng làm tiêu chí lựa chọn trong quá trình tuyển dụng và khen ngợi và khen thưởng hành vi đã xác định. Tất cả những biện pháp can thiệp này sẽ giúp xây dựng và củng cố những kiến thức và kỹ năng này.
Đây là lúc mô hình addie phát huy tác dụng. Mô hình addie được cho là mô hình thiết kế đào tạo được biết đến nhiều nhất. addie là từ viết tắt của phân tích, thiết kế, phát triển, thực hiện và đánh giá. thiết kế đào tạo tốt trải qua tất cả năm giai đoạn.
Giai đoạn đầu tiên, hãy phân tích, là lúc mà việc phân tích nhu cầu đào tạo phát huy tác dụng. Ở giai đoạn này, các mục tiêu giảng dạy được xác định và phù hợp với các mục tiêu của tổ chức; đối tượng mục tiêu được xác định; kết quả hành vi được xác định; và các giới hạn học tập được xác định. tất cả các yếu tố này đều được đề cập trong mẫu phân tích nhu cầu đào tạo mà bạn đã tìm hiểu trong bài viết này.
Trong các giai đoạn sau, các chương trình học tập được thiết kế, phát triển, thực hiện và đánh giá tính hiệu quả. tất cả các giai đoạn này sẽ dễ dàng thực hiện đúng hơn rất nhiều khi quá trình phân tích nhu cầu đào tạo được hoàn thành kỹ lưỡng.
phân tích nhu cầu đào tạo của người dân
Quy trình phân tích nhu cầu đào tạo rất giống nhau đối với các trường hợp riêng lẻ. mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân hoặc bộ phận được liệt kê trong bước 1. Mục tiêu này phải được liên kết trực tiếp với cấp cao hơn, mục tiêu của tổ chức để đảm bảo tác động tối đa.
Trong bước 2, các hành vi công việc có liên quan được liệt kê. khi nói đến một công việc cá nhân, các hành vi công việc có thể được phân tích thông qua bản phân tích công việc. cách tiếp cận được sử dụng nhiều nhất ở đây là kiểm kê nhiệm vụ. Ví dụ, một lễ tân có nhiều nhiệm vụ, một trong số đó là nhiệm vụ tiếp đón. các nhiệm vụ cho nhiệm vụ này có thể được xác định như sau.
bổn phận hiếu khách của lễ tân
nhân viên lễ tân cũng có thể có các chức năng khác, dẫn đến một cái nhìn tổng thể về các chức năng khác nhau với các nhiệm vụ liên quan của họ. Dựa trên những nhiệm vụ này, nhà phân tích công việc hoặc chuyên gia L&D có thể đánh giá tần suất, tầm quan trọng và độ khó của nhiệm vụ. Thông tin thu được bằng cách xem mô tả công việc và nói chuyện với người quản lý và các nhân viên đang thực hiện công việc đó. phân tích công việc này cung cấp đầu vào cho các bước 2 và 3 của quy trình.
ở bước 3, kiến thức bắt buộc & amp; các kỹ năng được xác định. điều này có thể dựa trên bảng kiểm kê nhiệm vụ và có thể được bổ sung bằng các nguồn thông tin khác, bao gồm cả những nguồn đã đề cập ở trên.
câu hỏi phân tích nhu cầu đào tạo
Chúng tôi sẽ kết thúc bằng một danh sách các câu hỏi phân tích nhu cầu đào tạo. đây là những câu hỏi liên quan đến bốn giai đoạn khác nhau trong mẫu phân tích nhu cầu đào tạo của chúng tôi.
bước 1. xác định chẩn đoán các mục tiêu của tổ chức
- những vấn đề nào đang xảy ra trong tổ chức?
- tổ chức đang cố gắng đạt được điều gì?
- những mục tiêu nào của tổ chức đòi hỏi sự thay đổi lớn nhất trong hành vi của nhân viên? < / li
- những mục tiêu phòng ban nào đang bị tụt hậu?
- những mục tiêu hiệu suất cá nhân nào cần được cải thiện?
- những vấn đề này có thể được giải quyết thông qua các hành vi khác nhau không?
bước 2. xác định các hành vi công việc có liên quan
- những hành vi công việc nào góp phần vào các mục tiêu đã xác định ở bước 1?
- nếu các hành vi công việc được liệt kê là ‘cố định’, liệu hành vi đó có đưa chúng ta đến gần hơn với các mục tiêu đã xác định ở bước 1 không?
- Các hành vi công việc được liệt kê có phù hợp với các giá trị cốt lõi của tổ chức chúng ta không?
- Những tín hiệu văn hóa nào củng cố hành vi không mong muốn?
- Những ảnh hưởng nào khác đang đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố hành vi không mong muốn hành vi?
bước 3. xác định kiến thức cần thiết & amp; kỹ năng
- những kỹ năng nào cần thiết để hiển thị các hành vi mà chúng tôi đã xác định trong bước 2?
- những thành phần kiến thức nào cần thiết để hiển thị các hành vi mà chúng tôi đã xác định trong bước 2?
- một lần các thành phần kỹ năng và kiến thức được liệt kê được dạy, liệu các hành vi công việc liên quan có luôn được hiển thị không?
- điều gì ngăn cản việc hiển thị các hành vi công việc phù hợp khi các thành phần kỹ năng và kiến thức được liệt kê?
đào tạo bước 4.
- Có tất cả các thông tin cần thiết để bắt đầu quá trình thiết kế và phát triển đào tạo không?
- Có những lựa chọn thay thế không liên quan đến đào tạo mà chúng tôi có thể thực hiện sẽ có tác dụng tương tự không?
kết luận
Phần này kết thúc hướng dẫn của chúng tôi về Phân tích nhu cầu đào tạo, trong đó chúng tôi trình bày mô hình và mẫu Phân tích nhu cầu đào tạo mà bất kỳ chuyên gia L&D, nhà tư vấn học tập, người đào tạo hoặc thậm chí người quản lý nào cũng có thể dễ dàng sử dụng. Để tìm hiểu thêm về học tập và phát triển, hãy xem hướng dẫn toàn diện về học tập và phát triển của chúng tôi. chương trình chứng chỉ phát triển tại học viện để gia hạn giờ học!
